Standortmarketing - Drei Generationen

Neue Herausforderungen versus alte Strategien:

Die neue Generation des Standortmarketing oder warum ein Para-
digmenwechsel im Marketing für deutsche Standorte notwendig ist

Es ging durch die Presse, als Unternehmer Jan K. einen Investor nach Mecklenburg Vorpommern geholt hatte. Es war ein Geschäftspartner aus Schweden, den er davon überzeugen konnte, in seiner unmittelbaren Nachbarschaft eine Niederlassung anzusiedeln. Immerhin 5 Arbeitsplätze wurden geschaffen, vier besetzt mit Mitarbeitern aus der Region. Ist das die Zukunft des Standortmarketing?

Standortmarketing ist wahrlich nicht neu. Das Streben nach Bekanntheit und positives Image, nach mehr Touristen, Investoren, Arbeitsplätzen und qualifizierten Arbeitskräften, das Werben um Familien und zusätzliche Kaufkraft wird von nahezu jedem entwickelten Standort auf der Welt betrieben, in Deutschland geben allein 90% der Standorte an, Marketing in irgendeiner Form zu betreiben.

Dabei werden immer noch neue Leitbilder, Logos und CI’s entwickelt, für wen auch immer. Immer noch werden die Leistungen und Besonderheiten eines Standortes aufgezählt, als ob jeder Investor oder Tourist nur an diesen interessiert sei, werden selbst verschlafene Örtchen als Erlebnisstadt feil geboten. Angebotsorientierung und Liebe zur eigenen Scholle dominieren vor Nachfrage- bzw. Kundenorientierung und Vergleich mit ehrlichem Konkurrenten. Per se kein gutes Marketing, aber in dieser ersten Generation des Standortmarketing stecken noch viele.

Kundenorientiertes Marketing – die nächste, zweite Generation im Standortmarketing – verlangt, geeignete Zielgruppen unter allen möglichen Investoren und Touristen zu identifizieren, die mit ihren spezifischen Bedürfnissen gut zu dem passen, was der Standort ihnen bieten und leisten kann. Diese Zielgruppen sind dann anhand ihrer Bedürfnisse anzusprechen und zu individualisieren, so wie es z.B. beim Investor Center Ostbrandenburg in Frankfurt (Oder) seit bereits 10 Jahre praktiziert wird. Der Kreis der Konkurrenten wird somit kleiner. Aber es wird immer alternative Standorte geben, die in entscheidenden Kriterien die Nase vorne haben und so das Rennen um den Investor oder den Touristen machen.

In Konsequenz reicht dies alleine heute also nicht mehr aus. Selbst die Strategien und Instrumente des der zweiten Generation des Standortmarketing sind nicht mehr wettbewerbsfähig.

Denn der „Markt für Standortmarketing“ hat sich weiter in Folge technologischer und globalwirtschaftlicher Veränderungen schnell und grundlegend verändert. Hier einige Trends:

· Seit Unternehmen ihre Investitionen weltweit streuen und die global stark divergierenden Arbeits-, Lohn- und Produktionskosten zu ihrem Vorteil nutzen, hat der Wettbewerb erheblich zugenommen.

· Aber nicht nur Unternehmen, sondern auch Bürger werden zunehmend mobiler und flexibler. Gerade qualifizierte und gut verdienende Arbeitskräfte müssen den mobilen Unternehmen an neue Standorte folgen. Dabei müssen sie auch ihre Familien mitnehmen und dürfen sich nicht vor Auslandsaufenthalten scheuen und müssen – und wollen - für neue Kulturen sein. Gerade qualifizierte Kräfte sind heute weniger heimatverbunden als noch vor einer Generation, jeder siebte Doktorand z.B. verlässt Deutschland. Allerdings fordern sie vor Ort ein anspruchsvolles Arbeits-, Freizeit- und Kulturangebot international, und auch national, wenn sie am Standort bleiben wollen und sollen.

· Ein weiterer, bekannter Trend: Billig - Airlines bieten Reisen zu Preisen an, die unter denen zu nationalen Tourismusstandorten liegen. Somit stellen sie das frühere Verhältnis zwischen kostengünstigem Urlaub im eigenen Lande gegenüber teuren Reisen in ferne Länder auf den Kopf. So entstehen Konkurrenten, die viele tausend Kilometer auseinander liegen. Dadurch konkurrieren nunmehr Ferienstandorte im fernen Ausland auch mit deutschen Standorten. Die Leistungen der ausländischen Standorte stehen den einheimischen Leistungen in nichts nach, wenn sie diese sogar nicht übertreffen: Niedrige Lohnkosten, neue Verkehrs- und Kommunikationsinfrastruktur, teilweise aberwitzige steuerliche Konditionen und landschaftliche Reize bei vielfach angenehmeren klimatischen Bedingungen.

Deutsche Standorte können also – im „global village“ – mit ihren Leistungen nur schwer konkurrieren, Umorientierung ist im Standortmarketing ist daher von Nöten, ein Paradigmenwechsel gefordert. Eine neue, dritte Generation des Standortmarketings muss über ein zielgruppenorientiertes, ausgeklügeltes einzigartiges Verkaufsargument (Unique Local Proposition) hinausgehen und eine kundenindividuelle, persönliche Ansprache in den Vordergrund der Aktivitäten stellen.

So sind gerade für die Investorenakquisition die Kräfte auf den frühzeitigen Kontakt zu Unternehmen und Entscheidern zu konzentrieren und dazu persönliche Beziehungen zu nutzen. Was hier zunächst als wenig moralisch und dem fairen Wettbewerb der Standorte abträglich erscheint, ist jedoch bereits tägliche Praxis, so z.B. in Brandenburg, wo erfolgreiche Unternehmer gewonnen werden, ihre Geschäftspartner auf eine Investition im Lande hin anzusprechen. Leider – oder für manche zum Glück – führt Networking und Beziehungsmarketing zu positiver Einstellung und Entscheidungen von Investoren jenseits rein sachlicher Argumente. Diese Neuausrichtung ist dabei zweigeteilt:

Zum einen muss Standortmarketing die bestehenden Netzwerke der Vertreter an Standort nutzen und führende Köpfe für ein persönliches Engagement für den eigenen Standort motivieren.
Zum anderen müssen Marketingaktivitäten zeitlich früher beim Planungs- und Entscheidungsprozess der Investoren ansetzen, als die der konkurrierenden Standorte - am besten schon bevor die Frage nach alternativen Standorten gestellt wird. Prinzipiell muss Standortmarketing bereits mit einer Investorenansprache beginnen, bevor dieser überhaupt über Investitionen an alternativen Standorten nachdenkt. Dies kann z.B. dadurch geschehen, dass am Standort ansässige Unternehmen aufgefordert werden, mit ihren Geschäftspartnern über Engagements vor Ort zu sprechen (s.o.), oder es werden Berater losgeschickt, die bei potentiellen Investoren Standortauswahlberatung anbieten.

Was hier zunächst primär für die Investorenakquisition dargestellt wurde, gilt im Prinzip auch für den Tourismus eines Standortes. Auch hier ist auf die persönlichen Bindung und der frühzeitigen Vorbereitung hinzuarbeiten: So gibt es immer wieder Standorte, die davon leben, dass Besucher Ihren Urlaub bei Verwandten und Bekannten an dem Standort verbringen. Denn wer z.B. hat nicht schon mal den Brieffreund oder die Brieffreundin oder Freunde vom Schüleraustausch aus der Jugendzeit wieder besucht, wäre aber ohne diesen Bezug nie dort hingefahren. So wird die Förderung von Schüleraustauschen zu einer langfristigen tourismusfördernden Maßnahme.

Sicherlich, nicht alle Standorte müssen umdenken, doch viele und gerade deutsche Standorte müssen im Standortmarketing innovativer werden, um sich im Wettbewerb der Standortvorteile und -vergünstigungen zu behaupten. Und das wird nicht mit guten Sachargumenten, sondern nur mit dem geschickten Zugang zu den Zielgruppen geschehen müssen.